Para uma parcela crescente da força de trabalho, o dia nunca começa apenas no e-mail e termina no fim do expediente. Ele começa muito antes, entre café da manhã, lanche da escola, tarefa das crianças, remédios para idosos e ligações de médico, e se estende noite adentro, quando ainda há demandas pendentes, mensagens por responder e preocupações com quem depende desse cuidado. Conciliar

No meio desse emaranhado de responsabilidades, profissionais tentam manter a performance, cumprir metas e preservar a saúde mental. A tensão entre cuidar e produzir sempre existiu, mas ganha novas camadas com o trabalho remoto e híbrido, que borram fronteiras entre casa e escritório.

Ainda assim, muitas estruturas organizacionais seguem operando como se quem cuida de crianças ou idosos “desligasse” esse papel ao sentar diante do computador.

Isso levanta a questão de como, na prática, estamos conciliando trabalho e responsabilidades de cuidado hoje. A pergunta que se impõe não é apenas como os profissionais podem se organizar melhor, mas como o mundo corporativo pode assumir seu papel na construção de condições reais para que quem cuida consiga trabalhar sem adoecer.

O falso dilema da produtividade

Historicamente, o mercado tratou a parentalidade como uma questão privada, alheia à lógica dos negócios. A ausência de políticas consistentes para pais e mães reforça uma cultura de invisibilidade que penaliza especialmente as mulheres.

De acordo com uma pesquisa da Todas Group, 75% das mulheres que são mães se preocupam constantemente com a divisão do foco entre as crianças e o trabalho, culpando-se por isso.

Quando ampliamos o olhar para além dos filhos pequenos e incluímos o cuidado com pais e familiares idosos, o problema é ainda maior.

Segundo uma pesquisa (¹) realizada nos EUA, 22% dos trabalhadores de meia-idade já deixaram um emprego por causa das responsabilidades de cuidado, enquanto 24% dos profissionais que desempenham o papel de cuidadores de uma criança e de um adulto dependente têm maior probabilidade de dizer que desejam deixar o emprego atual.

Além disso, há um custo organizacional, gerando profissionais exaustos, estressados e com queda de desempenho. Um bom exemplo vem do estudo (²) realizado pela ONG Moms First, que analisou os custos e os resultados de empresas que ofereciam algum tipo de benefício para cuidados de crianças.

Em todas elas, o retorno sobre os investimentos foram de até 425% com a oferta de creches, constatando que os auxílios se pagaram sozinhos.

Avanços e soluções

Até o momento, o foco das soluções ainda se concentra quase exclusivamente no nascimento e nos primeiros meses de vida da criança. Ajustamos licenças, organizamos o retorno ao trabalho após o parto, criamos salas de amamentação e políticas específicas para o puerpério, mas pouco se discute sobre os dez ou quinze anos seguintes, em que essa criança continua dependendo de alguém.

O mesmo vale para o envelhecimento. Quando pais e mães se tornam idosos e passam a exigir cuidados constantes, muitos profissionais voltam a reorganizar completamente suas rotinas, quase como uma “segunda jornada de cuidado” ao longo da vida.

Segundo um levantamento (³) da Fifth Trimester, 69% dos entrevistados trabalhariam presencialmente mais do que o necessário se seu empregador tivesse creche no local, subsidiada ou de apoio.

Outra pesquisa (4) da Care.com revelou que 82% dos empregadores dizem que benefícios de cuidado infantil e de idosos melhoram a produtividade, e quase 80% afirmam que esses benefícios ajudam na atração e retenção de uma força de trabalho multigeracional.

Políticas eficazes também passam por gestão de jornada. A CLT admite intervalo intrajornada de até duas horas para jornadas acima de seis horas, mediante acordo.

O “almoço estendido” pode viabilizar buscar o filho na escola ou acompanhar um pai idoso a uma consulta médica e retornar ao trabalho sem prejuízo às entregas. Somam-se o uso responsável do teletrabalho, janelas de foco sem reuniões e horários de entrada/saída escalonados.

Ou seja: lideranças bem preparadas sabem que um colaborador que sai 30 minutos mais cedo para buscar o filho na escola ou para garantir que o pai idoso não ficará sozinho pode ser o mesmo que entrega soluções mais criativas e comprometidas.

São ajustes simples, de alto efeito na rotina familiar, sem sacrificar metas ou qualidade.

O futuro exige empatia com método

O mundo do trabalho está em constante mutação. Dessa maneira, qualquer empregador que ignore a dimensão humana de seus profissionais está fadado à obsolescência.

Cuidado familiar e carreira não precisam ser forças opostas, desde que as empresas evoluam de modelos rígidos para culturas de diálogo e acolhimento.

Por outro lado, conciliação não significa perfeição. Significa autonomia para ajustar a agenda quando necessário, previsibilidade nas demandas e uma cultura que normalize o cuidado como parte da vida adulta e não como distração.

O que falta, muitas vezes, não é estrutura, mas sensibilidade gerencial.

É hora de levar o tema da parentalidade para o centro das decisões de gestão. Afinal, trabalhadores não deixam de ser responsáveis por alguém ao abrir o laptop. Pelo contrário.

É no equilíbrio entre vida pessoal e profissional que muitas vezes reside o diferencial de uma equipe mais humana e produtiva. Quem ainda vê filhos, idosos ou qualquer responsabilidade de cuidado como obstáculos talvez esteja despreparado para liderar o futuro.

Com o início da Copa do Mundo de 2026, os olhos do mundo se voltam para técnicos, seleções e atletas que disputam a maior edição da história do torneio. Porém, para chegar longe, não basta ter bons jogadores. É preciso saber convocar, escalar, treinar, ajustar rotas, respeitar regras e manter o time preparado para atuar sob pressão.
 

No ambiente corporativo, a lógica é semelhante. Empresas que desejam crescer, executar projetos estratégicos e manter a operação em alto nível também precisam formar equipes com as competências certas para cada desafio. A diferença é que, no mundo dos negócios, a “convocação” acontece diariamente, seja na contratação de profissionais, na definição de lideranças, na alocação de talentos, na terceirização de atividades e na preparação de equipes para responder a mudanças de mercado.
 

Para Daniel Campos Neto, CEO da EDC Group, consultoria de recrutamento e seleção com mais de 16 anos de expertise, a principal semelhança entre futebol e gestão está na capacidade de entender que o desempenho de um talento depende da função, do ambiente e da cultura em que ele está inserido.
 

“Quando uma empresa precisa contratar pessoas, ela precisa olhar para a entrega que cada profissional vai trazer para o time e para a capacidade dele de jogar junto. No futebol, o técnico não escala apenas pela fama do jogador, mas pela função que ele precisa cumprir em campo e pelo quanto ele se conecta ao estilo de jogo da equipe. Na empresa, é a mesma coisa. Cada área exige competências específicas, mas também exige aderência à cultura, colaboração e entendimento do contexto”, afirma.
 

Como montar o time certo para vencer

Segundo o executivo, um erro comum nas organizações é tratar a contratação apenas como preenchimento de vaga. Na prática, o processo deveria começar antes da busca pelo profissional, com uma análise clara sobre o que a empresa precisa resolver. Assim como um técnico desenha o esquema tático antes de definir quem entra em campo, líderes e áreas de Recursos Humanos precisam compreender quais lacunas existem na operação, quais competências são indispensáveis e qual perfil tem mais aderência ao momento do negócio.
 

Mas montar um bom time não se resume a encontrar profissionais tecnicamente qualificados. No futebol, uma seleção formada apenas por grandes nomes não garante desempenho se não houver complementaridade, disciplina tática, equilíbrio emocional e entendimento coletivo. Nas empresas, vale o mesmo para a relação entre hard skills, soft skills e fit cultural.
 

“A técnica é fundamental, mas não é tudo. Um profissional pode ter um currículo forte e, ainda assim, não ser a melhor escolha para determinada posição naquele momento. É preciso avaliar comportamento, capacidade de adaptação, maturidade, colaboração e entendimento do contexto. Alta performance depende de encaixe”, comenta Daniel.
 

Importância do acompanhamento

A comparação com a Copa também ajuda a explicar o papel do líder durante a partida, outro aspecto essencial da gestão. No futebol, o técnico observa o jogo, identifica falhas, conversa com o grupo no intervalo e faz ajustes para o segundo tempo. Nas empresas, esse momento se traduz em feedback, acompanhamento e plano de ação.
 

A importância desse acompanhamento contínuo é reforçada por dados recentes. De acordo com o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, equipes que recebem orientação frequente dos gestores e contam com expectativas claras de desempenho apresentam níveis significativamente mais altos de engajamento e produtividade. O estudo aponta ainda que gestores têm influência direta sobre cerca de 70% da variação do engajamento das equipes, evidenciando que liderança, comunicação e desenvolvimento constante são fatores decisivos para resultados sustentáveis.
 

“O feedback não deve ser encarado como punição. Ele precisa mostrar onde a performance não foi boa e indicar um caminho de melhoria. O acompanhamento constante permite ajustes rápidos e aumenta as chances de sucesso coletivo. Feedback sem plano de ação vira bronca”, explica o CEO.

Treino, estratégia e preparação fazem a diferença

Outro aprendizado importante vem da preparação. Para Daniel, empresas que desejam entregar melhor precisam investir em processos claros, treinamento interno e divisão objetiva de responsabilidades. Embora estruturar processos possa parecer uma etapa trabalhosa, é isso que permite que as equipes saibam como agir quando a operação está em andamento.
 

De acordo com o levantamento Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, organizações que combinam desenvolvimento de competências, clareza de papéis e alinhamento estratégico apresentam maior capacidade de execução e melhores resultados de negócio. A pesquisa reforça que equipes de alta performance não são formadas apenas por talentos individuais, mas por profissionais que entendem seus objetivos, recebem treinamento adequado e atuam dentro de estruturas bem definidas.
 

“Na hora do jogo, cada um precisa saber sua responsabilidade. No mundo corporativo, isso significa ter processos bem desenhados, lideranças alinhadas e equipes preparadas. Quando a empresa treina bem, organiza sua operação e define papéis com clareza, a entrega ao cliente tende a ser melhor”, conclui o CEO da EDC Group.